研发项目管理体系,如何助力芯片行业发展

admin2024-05-15  1

深圳市华芯飞通讯有限公司简称“华芯飞”,是有着共同使命团队的简称,作为一家为中华芯片腾飞而奋斗的企业,华芯飞期待中国芯片早日实现产品化和产业化!

禅道软件大咖会客厅栏目邀请到了华芯飞总经理李给武,听他聊聊华芯飞在研发项目管理体系建设方面有哪些思考和心得。

问:是什么原因促使华芯飞开始搭建研发项目管理体系的?

李总:

要谈管理体系,先说管理。管理是一种服务,它是解决劳动的沟通效率和防止人犯低级错误的一种技术,可以提高整个团队的工作效率。不能把管理认为是人管人,它是一种服务行为。

那么为什么要搭建研发管理体系呢,因为一个项目人多了就会乱,当搭建并运行好一套体系,每个人就会知道该做什么事情,从而专注完成自己的事。企业的管理层最担心的事情是底下的人干不出活,项目进度慢,员工不知道每天要做什么,遇到问题也不知道跟谁汇报,该请求谁的支援。。

问:采用了什么样的方法和思路来推进研发项目管理体系的建设?

李总:

个人来说思考研发项目管理体系搭建很多年了,1997年我就进入这个行业,也见证着很多研发管理流程的转变,后面这十几年就在做自己的研发管理流程。而近期的实践无非就是两种,瀑布和敏捷,国内外都在用这两种模式,但每个公司都希望自己来做适合自己的研发管理流程。

但我不太认同这么做,因为随着研发要求越来越高,团队的合作协作能力越来越强,对研发管理体系的要求也会越来越高。通过自己去摸索研发管理流程,会不够领先。像我之前在大企业工作时,十几个人专门研究这一块,研究来研究去,还是要引进人家麦肯锡、特劳特的成熟经验。

所以这几年我就在想,确实要引进最先进的管理流程,专业的事专业的人来干。我们公司有跟美国高通合作,发现这么大的公司不缺钱不缺人,也不是自己研发项目管理软件。

像禅道团队研究了十几年项目管理领域,软件只是个承载,核心是禅道的项目管理思维。不管是大公司、小公司,大项目、小项目,包括个人日志、个人工作任务都可以在里面去管理。比如我今天的这个采访也应该设在禅道软件里,作为一项事务管理起来。一天里找我的人特别多,如果谁找我就干谁的活,自己的计划就乱了。

像这些事情,在现代社会不能靠人的脑子去记,现在和未来的人需要用机器,用系统管理软件或平台来记录自己的日志。有这种系统管理软件后,如果能运用好它,人的生活就会很简单。

问:如何确保管理体系的有效运作?

李总:

一个企业不是关在屋子里的一群人。2003年我在IBM公司,他们就已经home office,很多大公司也是这样,很多大公司也是这样,团队很大,但办公室比较小,因为员工不需要全部到公司也都能高效工作。远程办公沟通也不是问题。国外习惯用邮件沟通,我也喜欢这种方式,写邮件的过程中可以自己想清楚,不会乱。写邮件是给别人看的,不是自己看的,需要在一封邮件里把事情讲清楚,这是一种能力,需要慢慢去锻炼这种能力。所以我不喜欢整天开会,开会的主要目标就是统一思路,多余的没有必要。

咱们国内目前大多数公司的员工,大多数公司的人员都在办公室中,办公区域要很大,办公成本很高。如果平台建设得非常好,并且能在网络化运维平台上建设的话,就可以实现高效居家办公。拥有一套成熟的管理平台后,每个人都知道自己需要做什么,处理问题的效率就会非常高,工作有计划、有节奏、有章法,这样就有助于公司管理体系的运作。

其实使用禅道平台也是一样,比如需求条目化,会倒逼产品经理把需求想清楚、想明白,才能落到书面上,写成条目的需求。需求管理要把消费者、策划的产品需求写的清清晰晰、明明白白,这一步做好了,才不会折腾后面的研发人员。

问:华芯飞对新技术、新实践的尝试是如何落地的?

李总:

东软是中国知名的软件外包公司,他们的白盒测试是在日本那边,要求非常高。他们对高级工程师的要求是一天写8-10行代码,这是已经很高的要求了,对代码质量要求很高,不是你写完了就算,要求不能冗余,要通过审核和测试。

从这样的要求来看,华芯飞提倡研发中心的人员拿出95%的时间学习,5%的时间工作。学习的主要方式是读书,学习专业方面的知识,一般看的是美国和以色列的最新书籍,我更倾向于一手资料。

如果希望有一些新的尝试新实践,那就先由几个人去试,不管是成功还是失败都是收获。失败了,至少知道这样不行;成功了就可以放在那里推广使用。

前几天跟腾讯一个研发中心的朋友聊天,他们有16个预研中心,这16个预研中心可能一年都没有产出,但也是有意义的,可以让老板的决策少犯点错。我之前在IBM的时候,公司就有内部“院士”,每年会有2000万美金的自由支配资金,可以自由探索方向,研究出来的成果是公司的。这两个一个是技术性的预研,一个是方向性探索,实际上是在跑一部分IPD流程,防止一个组织去拍脑袋上一些产品,而是要做充分的科学的调研,有一些相应的成熟流程来支撑这些内部的产品研发、在选型方向上的科学决策依据。公司中最大代价就是老板决策错误,大公司为什么比较少出现这种错误,因为有这套体系支撑。所以产品研发有必要把预研、前面市场调研以及产品需求方面的费用加大,能做好一个决策比做对一件事情重要的多。先做对的事情,再把事情做对。

问:华芯飞在数字化建设方面有哪些建设经验可以分享?

李总:

数字驱动就是信息化改革,所有的东西都被数字化掉。现在办什么事都不需要去到现场,实现了便捷与高效,数据统一。现在企业对信息化建设的要求越来越高,信息化管理必须是一把手工程。

信息化之后会削弱很多人的权力,这牵扯到人性层面的东西,全部流程化之后,里面就没有权力了。从老板到员工,都是干活的人,各自把各自的活干好就行。如果不用信息化标准流程的话,信息不透明,就会出现官大一级压死人的情况。所以这套平台是用制度驾驭人性,而不是用人性驾驭制度。如果不是一把手工程,那必然会让人性来说服制度流程了,所以肯定推行不下去。

数字化的一把手工程首先是,一把手要有认知,这个认知是,他不是老板,而是服务员。要考虑如何把效率拉高,要用流程来管人管事。如果自己没想通,只依赖工具,也是做不下去的。像Bug单能切切实实给工程师提供帮助,那既然是有用的,当然愿意推行,重要的是数字化的观念和价值。

华芯飞在数字化推进方面有专门的推进者,这个人直属于我,作为这个项目的总经理来推进,直接把考核权给他。这是一个专职角色,不是说他手上有本来的工作,作为兼职闲下来了才推一推。要有足够的授权,让所有员工知道这个角色的权力有多大。上工具会改变很多人的习惯,会有人觉得是不是不信任,确实就是不信任人,信任结果。只信任结果,用数据说话。不需要会说话、会汇报、会呈现,只看禅道数据就可以,A类Bug解决了多少,这样也会倒逼大家用禅道录入数据,并保证准确性。

问:使用禅道实现数字化对华芯飞研发项目管理带来了哪些成果?

李总:

在华芯飞比较好的转变是,找老板的人少了,拍马屁的人少了,乱七八糟不知道该找谁的事少了,直接到系统上去谈。另外,绩效考核也更好做了,只看数据,干的好不好有数据的量化呈现,公开透明。

从团队人员来说,干活的多了,大家的时间可以更专注地放在精进自己上。工作效率会提高,自己的事情自己做完,不然系统会有标红提示,红灯一直亮。

数字化是一个长期建设,改变大家的工作习惯,不再为老板工作,不再为领导工作。过程中遇到阻力的解决方案是:一把手要定好基调,对于积极响应数字化变革的员工要给予鼓励,对于不配合体系建设、拒绝进步的员工要提出批评,成为阻力的员工就会被优化掉。目前华芯飞人力资源绩效考核会依据系统数据,做事了往系统填,激励自然就有了。这种数字化建设,或者说任何改革,过程中肯定会有问题,但决心要在,不能因为碰到困难就把这个歇菜。刚开始可能辛苦一点,但立马能看到效果。

问:通过禅道实现研发项目管理体系建设,华芯飞未来希望达成什么效果?

李总:

开发、运营平台都搬到云上去,实现home office制,这样公司成本降低,效率提高。也能解决很多员工问题,比如一位三十岁的女性,技术能力很高,经验也很丰富,但要生娃带娃,那让她尽可能地在家工作。home office这种方式,企业也能解决招人难的问题,华芯飞要把数字化运营平台建设好,解决家庭人才问题,解决地域人才问题。
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我们期待有更多优秀的企业加入到芯片行业中,早日实现中国芯片技术的产品化和产业化,进一步提高人们的生活品质!

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